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Managers del Siglo XXI y Gestión Efectiva de la Responsabilidad


MANAGEMENT_Autonomía y Responsabilidad

Como continuación a la serie que empecé hace varias semanas en la que compartía mis reflexiones sobre los Managers del siglo XXI, la comunicación efectiva y una de las competencias clave asociadas, la presencia, hoy escribo sobre la gestión de la responsabilidad y cómo afecta a las personas.

David C. McClelland dedicó parte de su investigación a analizar el denominado Efecto Pigmalión. Entre sus conclusiones, demuestra cómo las expectativas o sesgos de un investigador influyen en el comportamiento del sujeto estudiado. Trasladando este efecto a la gestión de la responsabilidad por un manager, induce a pensar que, si consideramos a una persona responsable, tenderá a satisfacer estas expectativas y, al contrario, si creemos que es un «pasota», lo más probable es que se confirme nuestra creencia.

 

Paradójicamente, nos encontramos con personas que en un ámbito de su vida, como las finanzas personales o el entrenamiento para la próxima maratón, son extremadamente responsables y, por el contrario, para coordinar un proyecto profesional, el olvido, los «peros» y el trabajo de última hora está a la orden del día.

En estos casos, podremos hablar de falta de motivación, de liderazgo, de compromiso limitado, pero realmente, ¿qué papel está jugando el manager? ¿Qué está en sus manos y cómo se traducen en su día a día? Están los managers controladores. Otros que actúan como «mamás» protectoras. Algunos que dejan hacer sin preocuparse por cómo van las cosas, hasta que ven su trasero peligrar, y otros que ofrecen libertad y a cambio obtienen responsabilidad, estando ahí para cuando se les necesite.

¿Y qué consecuencias tiene el Efecto Pigmalión en cada caso? En unos, fruto de la desconfianza e inseguridad sembrada por el control o el «maternalismo», las personas liberarán su responsabilidad en el manager. En otros, sentirán que su trabajo importa en la medida que trascienda de los límites de influencia cercanos y, poco a poco, la frustración irá llegando. Y en otros, como consecuencia de la libertad y apoyo constante mediante feedback, revisiones y reconocimiento, es probable que sientan la responsabilidad y el compromiso buscados.

Gestión fatal de la responsabilidad

La gestión fatal de la responsabilidad está asociada a comportamientos de los managers que, o bien pecan por exceso, o por defecto. En el primer caso, el día a día está lleno de peticiones, de continuas evaluaciones y habituales sermoneos. En el segundo, la persona desconoce lo que se espera de ella, apenas recibe feedback y el reconocimiento es escaso.

Para aterrizar el concepto, comparto algunos de los comportamientos asociados a una gestión fatal de la responsabilidad:

  •  Comunicar con rodeos lo que se espera de las personas, sin ir al grano y abusando de lo «políticamente correcto».
  •  Dejar hacer sin seguir el avance por los resultados, sin aportar feedback. Se suele dar el caso que el interés se materializa a posteriori, cuando algún asunto ha trascendido los límites del entorno directo: inspecciones, auditorías, pérdida de un cliente clave, problemas graves, accidentes…
  •  Olvidar el reconcomiendo, la felicitación y el agradecimiento por los resultados logrados.
  •  Sermonear a las personas por la falta de acción, por errores o por lograr resultados no esperados…
  •  Evitar la confrontación que pueda surgir al exigir a las personas que cumplan con lo que se han comprometido. Está muy bien con decir pero los resultados se consiguen haciendo.

Gestión efectiva de la responsabilidad

Desempolvando los apuntes de mi formación como coach, la gestión de la responsabilidad es la habilidad para dejar en manos de la otra persona el compromiso de tomar acciones. Los siguientes comportamientos ayudan a lograrlo:

  •     Pedir a las personas que se muevan hacia la consecución de los resultados fijados.
  •     Demostrar seguimiento de los asuntos pedidos preguntando acerca de aquellas acciones con las que la persona se ha comprometido.
  •     Reconocer a la persona por aquello que ha hecho y en caso de no hacerlo, investigar las causas de la inacción. El objetivo es aprender para seguir haciendo.
  •     Promover la autodisciplina manteniendo la responsabilidad en la persona sobre lo que dice, sobre lo que va a hacer y sobre los posibles resultados de sus futuras acciones.
  •     Confrontar de manera positiva a la persona con el hecho de que no haya tomado acciones en la dirección acordada.

 

Si ves que el futuro va más de ofrecer libertad y menos de controlar, más de aprender y menos de sermonear, te invito a que definas tu plan para mejorar la gestión de la responsabilidad de las personas que trabajan contigo, el segundo pilar sobre el que construir tu modelo como manager en el siglo XXI: comunicar resultados esperados, realizar seguimiento de los mismos, reconocer los logros, investigar las dificultades… El Efecto Pigmalión está ahí. Tú decides asumir la responsabilidad de las personas o responsabilizarte por ellas.

Jesús Serrano Ducar

Soy consultor artesano y nodo de OPTIMA LAB, una red productiva que ayuda a personas y organizaciones a ser más efectivas para lograr sus resultados por medio del aprendizaje basado en la experiencia y nuevas metodologías centradas en las personas.

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